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  (1)贡献毛益(又称边际利润)和单位贡献毛益(又称单位产品边际利润)分析。

  从上述公式能看出，销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的，总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益，单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益。

  (2)盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本，也就是经营利润为零时的销售数量。见图5—3盈亏平衡分析图。

  雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。

  静态分析将企业的各种财务比率与其他相似企业或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析把企业现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就不难发现企业财务及经营情况的发展变化方向。

  雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。

  ①当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想型。

  ②当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。

  ③当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其它指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。

  ④当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其它指标值处于标准线外侧时，则企业应视为特殊型。

  ⑤当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其它指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。

  ⑥当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其它指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。

  ⑦当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其它指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。

  杜邦财务分析体系是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益做多元化的分析和评价的一种方法。该体系是以自有资金利润率(净资产收益率)为主，以资产报酬率(总资金利润率)为核心，重点揭示企业获利能力及其因果关系的方法，所以也称为资产报酬率分析体系。

  杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的计划值或上期实际值的差异，即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、净资产报酬率等，其计算公式应掌握。

  自有资金利润率=(净利润÷所有者的权利利益)x100％=[(净利润÷出售的收益净额) x(出售的收益净额÷总资产)] ÷(所有者的权利利益÷总资产)

  ={(净利润÷出售的收益净额) x(出售的收益净额÷总资产)} ÷[1—(负债÷总资产)]

  通过杜邦财务分析体系图可知，自有资金利润率是最具有综合性与代表性的指标，在整个财务分析指标体系中居于核心地位，其它各项指标都是围绕这一核心展开的。

  在进行分析时，主要利用杜邦财务分析体系自上而下的进行，它不但可以揭示企业各项财务指标的结构关系，查明各项主要指标变动的影响因素，而且为决策者优化经营理财状况，提升公司经济效益提供思路。

  综合系数分析是对企业的生产经营状况做综合性分析和评价的一种方法。它是利用财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿还债务的能力、营运能力和成长能力的大小进行计算，根据总评分数对公司进行综合性分析和评价的方法。若总分≥100分说明企业上述的综合能力较好，在同行业中等水准以上；若总分100分，则说明企业在某些方面存在问题。

  流动比率反映了企业的短期支付能力和偿还债务的能力的大小，亦称为信用比率。经验认为，流动比率在2：1左右比较合适。

  速动比率反映了企业立即支付的能力和偿还债务的能力的大小。经验认为，速动比率在1：1左右较为合适。

  现金比率高说明企业立即变现能力强，也即支付能力与偿还债务的能力强。但是，现金本身不是盈利性资产，该比率不适当地过高将会给公司能够带来巨大的机会损失。

  在进行长期偿还债务的能力分析时，应首先判断该企业的财务安全状况，在此基础上再评价企业对债务偿还的保证程度，期望已获利息倍数越高越好，但也应注意长期投资的风险。

  (1)品种法：以产品品种作为成本计算对象的一种成本计算方式。成本计算对象为产品品种。适合使用的范围：适合于大批量、单步骤生产的企业。如发电、采掘业、管理上只要求考核最终产品的企业。

  (2)分批法：以产品批别作为成本计算对象的一种成本计算方式。适合使用的范围：单件、小批量生产企业。按照客户定单组织生产的企业也称“订单法”。

  (3)分步法：以产品生产阶段、“步骤”作为成本计算对象，计算成本的一种方法。适合使用的范围：大批量、多步骤、多阶段生产的企业；冶金、纺织、造纸企业、其他一些大批量流水生产的企业等。管理上要求按照生产阶段、步骤、车间计算成本。

  (4)分类法：以“产品类”作为成本计算对象、归集费用、计算成本的一种方法。适合使用的范围：分类法适合于产品品种规格繁多，并能按照一定的标准做分类的企业。如鞋厂、轧钢厂等。

  (5)abc成本法：是一种将制造费用等的间接费用以“作业”为归集和分配依据的方法。

  这里的差异分析是指将企业实际发生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，从而更有效地管理和控制成本：改进决策，提升公司效益。

  成本操控方法很多，分为一般性成本操控方法和战略性成本操控方法。一般性成本操控方法大致有：标准成本控制法和目标成本控制法。

  战略性成本操控方法大致有：作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制等。

  对企业生存环境的分析可以从四个方面开展：即企业的优势、劣势、机会和威胁（ｓｗｏｔ）。

  对企业的生存环境分析，能够使用价值链方法，即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值活动和非增值活动。

  成本控制的结果需要成本核算反映出来，成本核算也为成本控制提供部分数据依据；因而，及时、准确地核算产品成本，是设计成本管理方案的基础。在优化企业成本核算体系时，要注意以下几个问题。

  成本核算是成本管理的一项重要工作内容，一定要满足成本管理的要求。成本核算本身不是目的，而是为成本管理提供依据。

  产品成本核算是对已发生的费用进行事后核算，以便确定产品实际制造成本和期间费用，及时反映成本目标和成本计划的完成情况。

  成本核算流程和企业产品以及生产的基本工艺特点紧密相联，或者说，企业使用的成本核算方法，形成的核算流程要和公司制作工艺特点相匹配。

  (1)划清应计入成本与不应计人成本的界限。凡构成产品总经营成本内容的直接材料费用、直接人工费用、制造费用，以及销售费用、管理费用和财务费用等期间费用，均应计人产品成本。凡购置的固定资产、非货币性资产和其他资产的支出，对外投资的支出以及国家法律、法规规定之外的各种费用支出，按规定都不能列入成本。

  (2)划清成本期间的界限。企业在生产的全部过程中所耗费的生产费用不等于企业本期产品的成本。因为企业支付的某些费用，有时依照产品收益情况只应由该期产品负担一部分，其余应由以后期间的产品分期负担。企业在核算过程中可以用“预提费用”或“待摊费用”进行核算。

  (3)划清产品制造成本和期间费用的界限。应计人产品制造成本的费用，称之为生产费用，主要有：直接材料费用、直接人工费用和制造费用。应计人期间费用的费用，主要有销售费用、管理费用和财务费用。

  (4)划清各种产品之间的费用界限。产品成本是指一定品种数量产品的成本，因此，每月生产费用，要按各种产品划清界限，还要分清直接费用和间接费用的界限，间接费用的分配方法一经确定，不宜轻易变动。

  设计企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。

  企业预算管理环境评估大致上可以分为三个层面：发展的策略层面、运营管理层面和基础管理层面。

  通过环境的评估和企业未来的发展战略的检测，要搞清楚：第一，企业发展的策略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配；第二，要达成企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，以发挥企业资源的最大效益；第三，部分外部环境因素是企业不可控因素，如何降低企业经营风险。

  (1)外部战略环境评估。即是对宏观经济环境、行业环境、市场竞争环境等影响全面预算管理的主要因素进行分析，其重点是通过分析识别和评估超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，以此来揭示企业所面对的主要机会或威胁；正确评估外部环境对企业战略的影响，进而确定全面预算管理的定位。

  其包括：①宏观经济环境分析，是指对企业经营活动的宏观经济环境，包括政府的经济政策、产业结构的调整、金融税收政策、经济发展状况和通货膨胀等所进行的分析；

  ②行业分析包括：行业特征、关键成功因素、行业生命周期、行业变革驱动因素、行业政策、竞争结构和竞争对手等。

  (2)内部战略环境评估。即对形成企业核心竞争力因素的评估，包括：战略发展目标、资本结构、核心竞争能力、企业未来的发展阶段和重大投融资项目等分析。

  通过对企业内部运营环境分析，可以判断影响企业全面预算管理的内部因素，更好地为企业设计预算方案。同时，在预算目标分解时，企业能够在以下内部因素中寻找潜力，通过改善内部因素以达到更高的目标。

  (1)销售系统的重要的因素。包括市场占有率、客户(客户数量、客户质量和客户需求稳定性)、渠道和价格、销售政策等。

  (2)生产系统的主要因素。包括生产方式、生产能力、生产组织、库存管理、定额管理、计量管理等。

  (3)采购系统的主要因素。包括供应商管理状况、付款政策(付款方式、付款周期、付款条件)、物流系统(物料的运输和库存管理)等。

  (4)技术系统的主要因素。包括：企业产品生命周期、新产品研发、工艺状况、研发政策等。

  (5)人力资源系统的主要因素。包括：人力资源管理水平与企业未来的发展匹配程度、绩效和薪酬政策以及培训发展体系等。

  (6)投资活动。企业环境评估应包含对投资活动的评估，如：资本运作、投资管理、国际合作和技改措施等。企业的投资活动决定了投资现金流量和投资报酬预算。

  (7)融资活动。企业环境评估应包含对融资活动的评估，如：股权融资、债权融资等。企业的融资能力决定企业的抵抗风险和抓住市场机遇的能力，决定企业有多少外部预备资源可以纳入预算。

  (1)财务管理。通过企业财务管理现在的状况分析，能确定全面预算管理咨询的重点，进而为全面预算管理咨询提供基础。

  全面预算管理在对公司制作经营活动进行预计的基础上，从企业战略高度对企业资源分配做了规划，其核心内容是对物流、信息流和资金流的整合。

  (2)信息化管理。信息化管理从某一些程度上是对企业管理程序的一种固化，并可通过有效地信息处理按管理者要求输出相关数据。

  全面预算管理的实施，也能促进企业管理流程和管理方法的改进，通过规范管理行为，为企业信息化管理的改善提供支撑。

  (3)组织制度。企业的组织制度决定了企业各职能部门的业务流程，是企业运行的基础。健全的企业组织制度，可以大幅度提高企业管理效力，以及决策与实施的速度，提升公司的竞争能力与生存力。预算组织是企业组织的有机组成部分。预算组织和预算制度的设计应与企业组织制度有机结合。

  (4)企业文化。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观和企业精神，是企业投资人、管理者和广大员工所认同的道德规范和行为方式。