汽车人才有多卷？对话中汽人李喆乐

  汽车产业形态正被重塑，软件和硬件融合已成必然趋势，复合型人才奇缺被视作产业界难题。这不，传统整车厂、造车新势力、互联网与高科技等企业之间的人才大战打得正酣。

  就像高考后名牌大学争状元一样，汽车公司现在都希望自己能 掐尖 ——最好能找到既懂汽车、又懂软件的复合型人才；在职的汽车人们也时时刻刻充满着技能焦虑——我现在的技能会不会太单一，是不是得全面自我重塑？

  焦虑，找不到人才，保不住工作，无论是企业还是个人，都害怕自己被时代抛弃。事实上，人才梯队本就如金字塔，顶尖的人才终究有限，不会人人企及。同时，头部固然重要，但整个产业高质量发展，同样需要腰部和脚部人才，这样才可以让整个产业稳步向前。

  如何看待这种焦虑？就好像那个经典故事——桌上有半杯水，不同的人看到的、感受到的各不相同。

  智能汽车行业给新玩家快速地发展打开了窗口期，让新的企业和业内外新人有了介入赛道，享受快速地发展的红利。

  在中国人才研究会汽车人才专业委员会（简称 中汽人 ）秘书长李喆乐看来，淘汰赛正在加剧，在未来 3 — 5 年，汽车行业的头部企业必然出现，并筑起技术、产品的制高点。因此，粗放式 贪大做大 将慢慢的变成为历史，未来的趋势必将是精细化地 做实做强 ，逐渐挤出泡沫，梳理欠账。企业的分化一定会带来人才的分化，因此随着汽车产业链重塑，人才争夺终将回归理性，人才发展也会逐渐平稳。

  财经汽车（ID：caijingqiche）：行业发展对两类人带来冲击，一类是在体系内的人，技能和岗位相对垂直、单一，难以应对企业转型带来的新的岗位需求；另外一类是跨界的群体，比如从计算机跨到汽车行业，针对这两个群体，有哪些趋势性的变化？

  李喆乐：随着行业的发展，汽车本身的形态发生明显的变化，从交通工具变成了一个更为智能、复杂的产品，变成了硬件加软件，边界更复杂的集合体，边界变得更大，给人才的机会更多。

  虽然，机会是多了，但是硬件的干硬件，软件的干软件，没办法整合在一起。所以这就从另一方面代表着要在一个人的身上，或者在一个群体里面找到交织的点。

  很多人会去提所谓的复合型人才，甚至又要懂硬件，又要懂软件。但我觉得很难去确保每一个个体都是又硬又软，这会造成另外一种卷。很多专家在说，又要横向到边，又要纵向到底，其实从人才的发展规律角度来说，这样的人永远都是凤毛麟角。

  既懂这个，又懂那个，还要懂战略懂管理，企业都想招这样的人。事实上，这并不符合健康的人才发展规律。用人才发展梯队的视角来看，在三角形顶端的是所谓的复合型全能，本身就是很少的。

  产业的方向是软加硬，并不意味着所有的人都要变成软加硬，不然就会变成大家过分焦虑的局面。

  财经汽车（ID：caijingqiche）：从企业的角度来说，如何去建立一个高效的人才梯队呢？

  李喆乐：从团队建设和人才培养的角度来说，有一些人我们大家都希望他能够全面发展，也有一些人比如测试工程师，是梯队靠下一层的人，没有必要都又懂硬又懂软，认认真真地去把路试做完，数据没有错误就够了。

  并且，从企业的人效来说，我们也没有必要都招全能的人，因为这样很聪明的人，比起给别人打工，更倾向于雇佣和管理别人。而一个普通学校毕业的人，从一开始就知道未来可能要去工作的场景，对个人职业发展趋势以及自己的定位也会比较清晰，而不会好高骛远，想要成为一个复合型的人才。

  毕竟行业顶尖的永远就那么几个，即使大家最后都在卷，也不可能所有的人都在顶尖上，这是人才发展的基本规律。我们要认清大势，尊重规律，不能只是从企业的角度去看，要从人才的规律和底层逻辑去认识到这一点。

  财经汽车（ID：caijingqiche）：良好的企业管理一是有人性的温度，二是要和时间做朋友，因为人的周期比很多企业的周期还要长。

  李喆乐：技术是死的，但人永远是个变化的因素，是最没法确定的，所以人的成长规律必须认识清楚。尊重人才的发展规律，然后思考怎么把人才和产业联系起来，这一点很重要。一头闷着做技术做产业是不行的，因为人不是一个消耗的资源，而是一个可以永远挖掘的资本，可再生的资源。

  如何去调动这些人才值得思考，真正的大脑其实是把这些聪明的大脑结合在一起，所有的人在一起才是最聪明的。老板做好两件事情，管好钱，管好人，人在沟通、交流、决策的过程中有任何的壁垒，帮他们去解决，让他们更高效地工作，才能打造出更好的产品。

  在组织架构里面，真正的横向拉通不是对上的问题，而是员工直接汇报策略；不是只给部门领导汇报，只对他负责，而是对业务本身负责。所有人都是为了这个业务去负责，那才是真正的为结果导向。

  财经汽车（ID：caijingqiche）：内卷不只存在于人与人之间，也存在于企业之间，企业都希望未来要从制造商转向出行服务商，但如何能找到现实的路径呢？

  我觉得是因为大家都不想出局，都对未来有期待，就像很多的父母都认为孩子未来会成为拔尖，所以去培训花了很多钱，即使不知道效果怎么样也还是会去卷。

  企业很多时候也是这样，尤其是当地方政府发现汽车行业是一个解决大量就业、带动产业的行业，地方政府也一起参与在里面，还有资本跨领域流入的时候，其实大家都想在这里面找到机会，都想在未来分一杯羹，都想在未来成为头部，所以就会造成所谓的卷。

  实事求是地讲，我们在国内投十分力气，可能只能获得一分的回报。但是我们走到国际市场，就是投一分力气得一分回报，这就是今天中国现实的一种挑战。大家都想未来可能会成为更好的，企业不想被淘汰，所以拼命地在往前狂奔。

  当大家都在往前卷的时候，总归会有卷不动的时候，因为它不是一个常态，所以就要开始步入调整，慢慢的有跟不上的，慢慢的有被边缘化的。以前有几百家新势力，现在没几家，因为有些新势力毕竟实力还是不行的。我们大家都认为更加头部的企业会吸引到更加头部的人，而一般的企业就只能吸引一般的人。

  我觉得再过个 3～5 年，人才的争夺还是会回归到相对的理性，那样的话人才相对来说也会较为稳定，企业的发展的策略也就比较清晰了。企业用人战略的明确一定是在产业战略和发展的策略明确之后。发展的策略不明确的时候，大家都在狂奔。

  财经汽车（ID：caijingqiche）：教育和产业在向不同的方向发展，很多人在学校里学到的技能和市场是严重脱节的，针对这样的一个问题，有哪些学校和企业有过较好的措施呢？

  李喆乐：现在是学校在转型，企业也在转型，企业很多时候也觉得学校的培养人永远是跟不上的。现在我们的一些研发工程师为了可以了解软件，就自己晚上上夜课，外面请一些学校的老师，包括内部也有一些顶尖人物去给大家上课。

  学校教育虽然要转型，但是它也遇到很多挑战，首先是它不在产业的一线，很多的技术场景感受不到。而在企业，大家可能为某一个技术难题，一起变成一个更软一点的人，或者软的变成有一点硬的人，很快能力就起来了。

  今天的教育体系跟产业存在脱节，就像生产了一样东西卖不掉，大家彼此都不太了解对方需求。学校培养人，然后输送到企业，如果学生可以早早地看到未来所要从业的环境，根据这个思考大概要做什么课题，未来就可以无缝对接。

  但当国内这套人才输送体系走不顺畅的时候，就出现了像吉利自己办产业学院等途径，我觉得吉利办得还是可以的，还有宝马在沈阳工大和东北大学都有定向的培训班，我觉得这种技术层面的还是可以去做一些对接。

  从更宏观的角度来说，我觉得无论是公办还是民办，学校的教育考核体系要调整，比如学德国双元制职业教育。

  财经汽车（ID：caijingqiche）：中国汽车是外贸甚至中国经济最亮的一个点，但是隐忧也逐渐出现，在不同文化背景下团结当地的人并不是特别容易，您觉得出海这样的领域里面目前最大的问题是什么？

  李喆乐：出海最大的问题，站在我们的角度来说肯定还是人的问题。最火烧眉毛的事情，我觉得还是文化的融合，就是中国车企对海外的 不理解 ，或者说我们本身就不是一个移民国家，所以对多元文化的感觉很少。

  我们中华民族文化很深，但是在多元化方面不一定有优势。在文化方面，我们大家都认为的尊重和外企认为的尊重，本身就有区别。比如外企在一个团队里面会关切少数族群的需求，但我们可能不太理解。

  再比如，欧洲企业很多时候不是个人买车，而是企业买车给中高层员工，为何会这样？因为和税收制度有关。

  所以出海以后，第一步先是卖车，但是卖车永远不是终极的阶段。我们研究了丰田，研究了通用，还研究了很多企业，他们都是在最初卖车的过程中，就思考下一步怎么做，哪一些问题解决掉才可能走到下一步。到准备建厂的时候，要问自己对当地的很多东西，是不是都已经大致摸清楚了？

  财经汽车（ID：caijingqiche）：产业在进行大规模变革，摸着石头过河又摸不着石头的情况下，企业如何去思考未来呢？

  李喆乐：今天我们从始至终在喊创新，但我觉得我们仍就缺少创新，很多时候都把精力放在思考怎么去摸那块石头，或者别人摸过的再去摸，其实未来很多时候大家都是看不清楚的。咱们不可以只想着前面的那一步，然后拼命地跟着卷一些眼前的事情，这样就永远是在补当下。大家的发展阶段可能都差不多，但资源永远是短缺的。

  比如在人才国际化方面，如果现在是最初级阶段，下一个阶段是所谓的 CKD 工厂或者自己建造工厂，那么一定是要做团队管理。

  再往后就是叫所谓的属地化管理，从在当地建工厂非常强势，只能做这个品牌的车，到后来开始为当地生产车。丰田就是这么走的，一开始出口美国，再开始建工厂，到后来在美国衍生出了所谓的雷克萨斯。

  这给我们的启示就是，如果在海外有接下去做工厂的打算，现在就要开始大量的研究当地的人文律法、人力资源分布、员工的工作习惯等，来确定在哪里建厂，以及设多少产能是合理的。日本、德国就是这么干的，我觉得我们还缺少这些。

  企业内部有一个最大的消耗，就是决策沟通的过程太漫长。其实我觉得不缺少努力的人，真正缺少的就是看准方向就认定去做的人。一是具备这个能力，二是坚定这个方向不动摇。